Cómo construir una cultura de alto rendimiento. Así lo hizo Netflix

Conseguir una cultura de alto rendimiento puede ser mucho más sencillo si comienzas temprano. Las ideas que han ido aprendiendo en Netflix desde su nacimiento hasta la actualidad pueden servirte para conseguirlo. ¿Cómo lo hacen para mejorar, ser muy ágiles y adaptarse con rapidez a los cambios? Acá lo resumimos.

Paso 1: Alta densidad de talento

Si quieres construir una cultura de alto rendimiento que funcione es importante que mantengas niveles altos en densidad de talento. Esto en términos prácticos quiere decir que deberías contratar a personas ultratalentosas. Sólo a los mejores. Y respecto a quienes ya trabajan contigo deberías ponerte en la siguiente situación, si esa persona te dijera que se va de tu startup ¿harías todo lo posible por conservarla? Si la respuesta es no, en Netflix recomiendan despedir a esa persona e ir en busca del mejor talento posible para esa posición.

Esto, por supuesto, se vuelve más fácil cuando eres Netflix y tienes mucho dinero a tu disposición para contratar a los mejores o pagar buenas indemnizaciones. En realidad lo que hacen es comprar talento. De hecho ellos pagan el máximo sueldo de mercado y lo suben cada vez que constatan que el mercado está pagando mejor esa posición. Hay formas de competir contra eso, como ofrecer un buen plan de stock options por ejemplo, pero profundizar en eso sería desenfocarnos de este post.

Esta forma de gestionar el talento tiene relación con la historia de Netflix. En 2001 cuando estalló la burbuja de las puntocom, se vieron obligados (según lo que ellos mismos cuentan) a despedir a una parte importante de sus trabajadores. Entonces eligieron a quienes tenían rendimientos más bajos y los despidieron, aunque no hayan tenido un mal rendimiento necesariamente. En otras palabras, sólo dejaron a lo mejor entre lo mejor. Esperaban una caída en la moral y algunos meses de bajo rendimiento. Sin embargo pasó todo lo contrario, el equipo mejoró su rendimiento y la empresa terminó por revitalizarse.

¿Qué lección sacaron de esa experiencia?

💡 Que un excelente lugar de trabajo es donde se tienen compañeros increíbles.

Esta forma de administrar talento podría hacernos pensar que en Netflix se despide mucho, sin embargo sus números están en niveles similares e incluso a veces más bajos que los de la industria. ¿Por qué pasa esto?

Porque Netflix tiene formas de retroalimentar a cada trabajador con rendimientos bajos o menores de los esperados para que generen cambios y así mejoren. Un trabajador puede pedir una reunión al líder de sus equipo y preguntarle directamente si su rendimiento actual está bajo lo esperado y por qué. La respuesta le dará luces sobre las medidas que puede tomar.

Una instancia que sólo es posible gracias a una cultura que promueve la sinceridad. Y de eso de trata el punto 2.

Paso 2: Sinceridad

Para que cada persona pueda entregar su máximo rendimiento es necesario que pueda recibir críticas de sus compañeros. De esta forma podrá ver qué aspectos de su forma de trabajo puede mejorar y qué debe parar de hacer.

En Netflix esta sinceridad está muy asumida por todos los equipos y liderazgos. Por lo mismo se puede experimentar diariamente en conversaciones espontáneas con compañeros, al momento de hacer una presentación, o de forma regular al conversar con algún líder de equipo en reuniones 1 a 1, o en las evaluaciones más profundas en el formato start, stop, continue que se hacen en intervalos de tiempo más amplio.

El feedback fluye en todas las direcciones. Es decir un líder de equipo puede criticar a algún miembro del equipo y viceversa también.

Pero en una empresa pequeña es difícil que todas estas instancias estén incorporadas.

El feedback hay que propiciarlo.

Una buena forma de hacerlo es incluir en las reuniones 1 a 1 un espacio exclusivo para que el CEO reciba feedback del trabajador / trabajadora. Poner énfasis en la escucha, tomar nota y devolver ese feedback con preguntas para entenderlo mejor y delimitarlo es una muy buena forma de aceptar la crítica y saber encajarla. Luego generar cambios en relación a ese feedback se vuelve muy potente porque se entiende que tiene sentido. En la siguiente 1 a 1 explica qué has hecho y cómo te ha servido para mejorar.

Para realizar bien las críticas hay que tener presentes algunas consideraciones. En Netflix las llaman las 4A.

1. Aspira a ayudar: El foco de la crítica debe estar en ayudar al otro y a la empresa.
2. Aplicable: La crítica debe enfocarse en ese aspecto que el receptor puede hacer de otra manera
3. Agradecer: Quién recibe la crítica no debe reaccionar de manera defensiva. Puede ser complicado al comienzo, pero es importante tener en cuenta que las críticas son las que permitirán mejorar el desempeño y una reacción agresiva desincentiva el feedback.
4. Aceptar o descartar: La decisión de tomar la crítica y trabajar en ella es exclusivamente de quien la recibe. Esa persona decidirá qué crítica es necesaria trabajar y cuál no.

Con este marco hacer críticas y recibirlas se vuelve mucho más seguro y te permite entender que no tiene que ver contigo, sino con el equipo y en última instancia con el éxito de la empresa.

Logrado este paso, viene la siguiente etapa: Eliminar controles.

Paso 3: Eliminar controles

Una vez que tengas alta densidad de talento y un nivel alto de sinceridad en tu empresa es el momento de eliminar los controles.

¿A qué controles se refieren? A aquellos que limitan la autonomía y la creatividad de las personas. Los dos primeros: eliminar la política de vacaciones y eliminar las aprobaciones para viajes y gastos.

En ambos casos se entiende que contratas trabajadores muy talentosos, que esos trabajadores están en mejoras continuas gracias a la sinceridad imperante, que son autoexigentes, y que por supuesto también sabrán cuándo es necesario tomar un descanso o cuando es necesario hacer un gasto que permita mejorar la productividad del equipo. Por ejemplo, al contratar un software de recursos humanos o un programa de diseño colaborativo.

Para que funcione es totalmente necesario que los líderes de cada equipo promuevan esa autonomía, instando a que las personas tomen decisiones cada vez más importantes para la empresa. Se comienza con las vacaciones y los gastos que implican los viajes, pero se continúa con contratos que pueden ser millonarios con actores y productoras de Hollywood. Por muy grande que sea el monto, no es necesario que sea visado por las jefaturas.

Para que sea posible el ejercicio de autonomía en una empresa como Netflix también es necesario que se lidere en base al contexto y no en base a normas. Esto quiere decir que la información sobre el contexto le permitirá a cada persona tomar las mejores decisiones que beneficien a la empresa y no entramparse buscando aprobaciones que terminen por abortar buenas oportunidades.

Si tu empresa requiere creatividad e ideas lo recomendable es liderar en base a contexto porque así le das velocidad a los procesos y agilidad a las ideas. Si tu empresa en cambio participa de una industria donde los errores son costosos al punto de poner en en peligro a la empresa, entonces es recomendable liderar en base a normas y procesos. Si tienes una empresa de ascensores, olvídate de liderar en base a contexto.

Reed Hastings hace una buena metáfora con la música. Para él las empresas creativas son como bandas de jazz, cada músico toma sus propias decisiones, pero la banda va generando un contexto dentro del cual cada uno puede moverse. En cambio las empresas de normas y procesos son más parecidas a una sinfónica, donde cada una de las notas está claramente señalada y de la cual no deberías salirte.

Las startups suelen ser de las primeras.